鸟与猪的沟通

飞鸟带着一群猪寻觅食物,它越飞越高,视野越来越开阔,高瞻远瞩,发现的机会也越来越多,不断地催促猪:快快,向东跑,远处有片红薯地。但下面的猪,猪时光,看不到远处的红薯地,却正为眼前的一道河沟犯愁。

类似的情形在企业中比比皆是:

某企业老总骂下属:真笨,跟猪一样!下属也颇有怨言:领导讲的是什么鸟语,我们听不懂。

某企业老总说道:我的思想100分,到副总那里只剩下80分,到部门经理只有60分,到员工那里有30分就不错了。

某企业老总在会上大骂部门经理素质太低,简直没法沟通,部门经理反唇相讥:我们素质低在哪里?是你自己说不清楚。

某企业老总看到下面总是领会不了自己的意图,总是搞不定,干脆自己挽起袖子干,结果发现自己出力出汗,员工在一边冷眼旁观,觉得很委屈。

某部门经理讲:每次到老总办公室讨论问题,都很兴奋,灵感与主意很多;但回到自己的办公室,又不知道具体怎么做了。

近年来,执行力,特别是战略的贯彻执行,成为企业界讨论的热点。据有关统计,只有不到10%的战略得到了实施。战略实施不成功,主要有三方面的原因:1、战略本身不清晰,只是朦胧的想法和笼统的点子。任何企业都不缺乏新点子和好的主意,管理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略,都有自己的想法,但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件容易的事情。2、战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效管理落实。结构主要解决分工的问题,明确各自责任;流程主要解决协作的问题,强调创造共同价值;员工绩效管理主要解决人的能力和态度问题,通过价值评价和价值分配来促使员工进入企业的价值创造循环。3、战略缺乏跟踪、评估和调整。认为只要责任到人,任务到人,管理者就可无为而治,坐等员工报告任务完成的好消息,是幼稚的。

在许多企业,战略是肉食者谋之的神秘事情,仅仅停留在最高领导者的脑袋中,而让下属去猜测和揣摩,猜对了就认为孺子可教,猜不对就认为竖子不足与谋。还有些企业,领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通,但缺乏适当的方法和工具,效果不彰。

领导者必须把自己头脑中的战略构想清晰地表现出来,最好是可视化地表现出来,并翻译成组织成员都能理解的指标语言KPI体系。KPI(Key Performance Indicator,关键业绩指标)体系是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果关系而建立起来的指标体系。KPI体系管理在本质上就是一个完整的战略管理过程。首先,战略制定必须形成清晰的业务模式和可行的达成路径,并据此形成可衡量的KPI体系来进行战略的表述、澄清和沟通。其次,战略落实中的组织结构设计和流程重整,也必须通过KPI体系来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致,并通过与预算管理的协同,为资源配置提供依据。最后,战略跟踪与反馈也必须借助KPI体系,以促成个人和组织绩效的改善。

战略表述的方法和工具很多,企业可以灵活选取,但必须让员工清晰地了解行动路径,而不仅仅是大致的方向和笼统的想法。

高飞之鸟不仅要为爬行之猪指出大致的方向和长远的目标,还必须给出具体的行动路径,如:要爬过一座山,哪里坡缓,哪里坡急;要趟过一条河,哪里水深,哪里水浅。

打赏 点赞